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基于SaaS的企業的基本考核和獎金項目|源代碼內部

   關于如何評估 saas 模式企業和獎金項目的建議

  研究出品/源碼

  中國saas企業發展緩慢但仍有市場

  saas公司業務指標有明確評估方式

  市場、銷售和內部管理的加分項

  我們認為,中國的企業服務saas產業和美國相比的確存在3-5年的發展滯后期。主要表現在:

  公司體量:國內1億以上收入級別的公司寥寥,和傳統軟件集成商對比,依然是個小產業,saas模式完全主導的水平和垂直應用領域還很少。

  生態環境:國外有google apps、office365、salesforce等中小企業基礎應用平臺,也有okta onelogin這樣的統一入口應用,而國內尚無此類對標。導致國內初創企業開拓小企業難度極高,做中大客戶市場成為必選項。未來釘釘和企業微信可能改變此生態環境,但進展較慢。

  & lt; strong & gt; 競爭環境: & lt;/strong & gt; 美國 saas 公司的同類型產品,大多是 10 年的代際競爭,如 freshdesk vs zendesk,stripe vs paypal。創業者往往在不同的應用場景中尋找突破點,產品之間有大量的互聯與合作。而國內公司必須通過非常殘酷的同質競爭,這導致一些賽道可能會輸得更多,沒有人會打破游戲。例如,公共賬戶用于建站并掃描代碼來點菜。最近,也有一些市場尚未推出,產品提供了客戶關系管理等小程序和已經過剩的小程序。初創公司需要更多地考慮自己的切入點和產品邊界,因為很難找到合作伙伴,而且大多數公司都需要通過快速擴大產品線來抓住客戶預算。

  退出機制:國外企業服務領域大公司并購創業公司機會多,同時上市標準寬容,給vc和創始人好的退出環境。

  目前來看國內外一二級市場對saas企業也有普遍認可的基于ps倍數的估值方法,對收入增速在不同階段也有較明確要求。相對成熟的定價體系,讓創業公司少了一些想象空間,估值漲幅較慢。

  雖然整體來看,市場成長不夠快,但中國還是有非常多出色的saas創業者出現,源碼資本也在積極尋找合作機會。對于單個saas項目的評估方法,也有一些經驗分享。

  saas公司的業務指標一直有相對明確的評估方式。這套體系中總結的比較完善的有david skok的saas metrics 2.0這篇文章,國內也有多個中文版本,對于基礎指標的講解已經非常詳細完善了,在此不再贅述。

  saas模式企業的基礎評估與加分項 | 源碼內參在實踐中有三個saas metrics 2.0沒有提到的指標,我們認為對投資人和公司ceo判斷公司業務進展也非常關鍵:

  1. lead velocity rate線索生成速率

  saas模式企業的基礎評估與加分項 | 源碼內參

  2.速動比率

  saas模式企業的基礎評估與加分項 | 源碼內參quick 比率可以理解為saas公司脫離地球引力的逃逸速度。saas的商業模式是一邊獲取新增合同,一邊通過服務創造價值,避免客戶流失的過程。一般認為,quick比率必須超過2,銷售收入才能不被老客戶的流失拖回地面。

  saas模式企業的基礎評估與加分項 | 源碼內參

  3. 北極星指標

  北極星是一“司”一議的指標:每個公司都要找到能衡量產品創造的持久真實價值的運營指標,這個指標一般不會是mrr那樣的財務指標,也不是mau,dau那樣的表層運營指標,而是真正體現產品價值的內核指標。例如對于企業im產品來說,可以定義單天發送/接受信息超過10條,并且登陸時長超過一天6小時的用戶數/總注冊用戶數,作為核心指標。例如下圖social capital投資的一些saas公司所定義的北極星指標:

  saas模式企業的基礎評估與加分項 | 源碼內參

  1. 市場層面加分點

  市場領導者:形成領導地位后,將擁有大量call in銷售線索和邀請競標,cac可明顯下降。目前來看在國內的競爭環境下,熬是許多saas賽道的取勝之道。

  很多創業者往往無法忍受 saas 軌道緩慢的發展速度,不斷轉型。能夠沉下心來為客戶創造價值的玩家,往往在 5-8 年后獲得市場壟斷。

  但需要注意的是中后期也存在一批熬死了競爭對手,但自身產品定價體系也很受傷,收入失去增速的企業。這類企業新產品的upsale能力判斷是關鍵。

  移動場景:支持b端移動工作場景,提供多終端產品。和傳統b/s架構的產品比,開發門檻高很多。

  當然隨著企業微信和小程序結合,未來開發企業移動應用成本或許會大大降低,此加分項或許不那么重要。

  支付接入:資金流過公司,未來有提供數據和金融服務的空間。

  交易市場:垂直行業類比較有機會切入供應鏈,做行業s2b模式。

  軟硬結合:結合iot設備作為原始數據采集,軟件價值可部分體現在硬件售賣價格內,數據采集能力成為壁壘。

  ai:新的方法從數據中挖掘價值。

   2.銷售級別的獎勵積分

  中國saas公司面臨的最大挑戰還是如何把產品賣出去,銷售層面以下這些是可以加分的:

  客戶“礦脈”深度與挖礦是否環保:這里的礦脈指的是在某個時間點公司掌握的潛在客戶名單,或許市場很大,但創業公司的線索量和能接觸的關鍵人總是有限的。

  如何持續獲取“leads”,如何在銷售團隊之間公平分配,如何避免銷售只挖富礦,嫌棄貧礦扔回公海,甚至去毒害其他團隊以pk業績。這些都需要銷售管理人員有意識的管控,及時監督pipeline中客戶轉化情況,減少對個別天才銷售的依賴。

  是否依賴親友銷售:創業初期快速冷啟動把產品賣給創始人的親友圈,同一投資機構的兄弟企業無可厚非。但組建正式銷售團隊,開始收入爬坡后,需要有意識的控制親友單,把陌拜和親友單分開統計,避免對product-market fit和銷售轉化率產生過于樂觀的認知。

  激勵機制是否理性可持續:需要有意識的控制銷售人員的實際收入。傭金支出是推動銷售體系運轉的燃料,公司需要主動關注油耗指標。

  如果一個在人才市場價值15000月薪收入的銷售,在公司持續以比較低的成交單數,拿到單月3-5萬的銷售傭金時,多數是銷售激勵政策沒有很好設置。傭金的預期管理是門藝術,stay poor stay hungry是讓銷售團隊有長期驅動力的方法。

  經銷商是否主動招人擴團隊:國內做企業服務產品的經銷商非常現實,不見兔子不撒鷹,并且經常是營銷廣告類和企業服務類產品混賣。

  首席執行官需要特別關注其產品全職銷售的變化趨勢。如果產品銷售團隊保持凈增加的人數,甚至銷售其他產品線的老銷售人員也愿意轉移他們的工作,它證明銷售機器已經成功啟動。當然,經銷商也可能在配合公司的融資節奏,做好囤貨、發假的安排,這需要結合車載企業用戶的核心使用數據進行審核。

  3. 內部管理加分項

  是否真正相信自己的產品:比如做scrm公司,至少應該在管理自身銷售線索時用自己的產品。

  內部系統信息化程度:研發、銷售、協作、甚至電話會議的各個系統用的是哪家,如何選型的也需要關注。saas公司內部管理系統化程度低,不了解各個領域的最佳產品實踐,自己設計的產品容易坐井觀天。

  是否有數據化運營機制:ceo是否能有足夠數據,從內部和外部視角來判斷自己公司是否走在正確的路徑上。國外甚至有比較成熟的針對訂閱制軟件服務領域的專業bi產品來做這件事。例如gecko board、baremetrics等,非常低花費就可以監控公司全局數據,對早期公司也可以指導建立自身的運營體系。

  郝毅文 投資部副總裁

  郝毅文先生于2014年加入源碼資本,專注于人工智能、企業服務、教育等領域投資。投資及管理的項目包括:海風教育、隨手記、阿博茨科技、回收寶、微脈、廚芯智能、敏行深思等優秀企業。郝毅文先生曾任職于騰訊公司,負責企業qq產品線的整體規劃;曾于亞商集團與frost & sullivan負責企業戰略和市場增長咨詢項目;也曾在紅杉資本中國基金的支持下,創立了中國最早一批面向海外市場的網游發行商ingle games。郝毅文先生畢業于同濟大學工商管理專業。

  聯系方式:yw@sourcecodecap.com

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